В этом и заключается основная ошибка: работать с задолженностью часто начинают с того момента, когда она уже стала проблемой. Правильная же работа заключается в создании системы своевременного возврата денег.

Для начала следует принять за основу следующий тезис: люди не платят вам деньги только потому, что вы позволяете им не платить. Звучит обидно, но это так. Когда эта мысль уютно разместится в вашей голове в качестве аксиомы, вы готовы к созданию системы возврата денег.

Я как-то имел возможность получить обратную связь от сотрудников закупа разных компаний по одному вопросу: «Кому вы заплатите в первую очередь, а кого будете отодвигать до последнего?» Вот рейтинг от самых оплачиваемых к аутсайдерам. Сначала оплачивают товары, от которых напрямую зависит бизнес. Быстро оборачиваемые товары для продуктовых магазинов — хлеб, молоко, для стройки — кирпич, для бара — пиво. Также платят компаниям, отношения с которыми важны за пределами бизнес-отношений. Например, собственники давно дружат. Или вопрос политики (компания принадлежит чиновнику, от которого что-то зависит) и т. п. И в том случае, если менеджер не отстанет, пока не получит свои деньги. Все, кто не попал в первые три группы, — ждут.

Напомню, наша цель — управлять дебиторской задолженностью (далее — ДЗ), то есть получать свои деньги вовремя и в полном объеме, согласно договоренностям. Управление — это всегда планирование, организация и контроль. На этих архетипах и построим нашу систему.

Планирование. В самом широком смысле — задание системы координат. Какой результат считать «плохим», а какой «хорошим»? Когда нам нужны деньги за товар? Здесь у вас должны родиться стандарты. Для наглядности приведу пример изменения статуса ДЗ и последствий этого статуса в небольшой оптовой компании.

Итак, договором определена обязанность клиента оплатить товар в течение семи дней с момента отгрузки. Отгрузили 10-го. В этот день образовалась ДЗ. Не 17-го, как думают многие, а 10-го. И период с 10-го по 17-е мы назовем «легитимной ДЗ» — это время, предоставленное клиенту на выполнение обязательства по оплате. В этом отрезке должен работать менеджер и до 17-го забрать деньги. Это стандарт.

С 18-го числа статус ДЗ поменялся на «просроченную». Иногда ее называют «тревожной». От слова «тревога», бить которую должен уже руководитель отдела, и с этого момента он ведет ситуацию лично. Во временной отрезок «просроченной» ДЗ могут выпадать новые, еще не упорядоченные вами клиенты. Или форс-мажор. Во всех остальных случаях констатируем неадекватную работу менеджера. «Просроченной» дебиторка может быть не более 1–2 недель. Далее она превращается в «критическую» ДЗ («критичка» на языке специалистов).

Критическая ДЗ в вашей компании должна быть явлением мифологическим, из разряда страшных сказок. «Критичка» влечет за собой депремирование менеджера, его руководителя или даже всего отдела. О ней шепчутся в курилке, стуча по дереву.

Итак, мы определили, что наша ДЗ может быть «нормальной», «тревожной» и «критической». Зеленый, желтый и красный временные коридоры. Переходим к следующему элементу управления — организации работы с ДЗ.

Это совокупность всех действий ваших сотрудников, связанных с возвратом денег. Не платят всегда конкретные живые люди. Это важно. Поэтому мы работаем не с «компанией», а с психологией отдельно взятого человека (нескольких людей). В основу наших действий заложен глубинный принцип — дать человеку возможность почувствовать себя «хорошим», «правильным». Подспудная задача — сформировать в его голове идею о том, что нам важны наши деньги, поэтому именно нам платить всегда нужно вовремя. Тем более это так приятно. Для этого необходимо реализовать четыре этапа.

Первый этап. Начинается ДО отгрузки товара. Новички часто ошибаются, начиная работу после окончания «зеленого» периода — отсрочки платежа. «По договору же у него неделя отсрочки!» Да. Но, чтобы деньги поступили через неделю после отгрузки, работать начинаем за неделю до нее.

 На этом этапе назначаем дату оплаты. Здесь важна конкретика. «В следующем месяце» — неправильный ответ, а значит — отсутствие результата на данном этапе и риск неоплаты в целом. Дата оплаты должна находиться в «зеленом» коридоре легитимной ДЗ. Договориться о конкретной дате — это навык. Его нужно формировать и закреплять. Нужно слушать, как разговаривает сотрудник, корректировать его при необходимости.

Второй этап. В этом же разговоре после утверждения даты оплаты договоритесь о предварительном звонке. Если оплата 15-го, значит, вы позвоните 13-го. Тут не важно, как клиент относится к идее звонка. Важно, что вы сообщили о вашем намерении.

Третий этап. Вы делаете звонок в назначенную дату. Это ключевой момент! Отсутствие звонка делает бессмысленным все предыдущие и последующие действия. Напомните об оплате. Дайте клиенту возможность выполнить обещание и остаться хорошим. Либо вы узнаете о каких-то проблемах и у вас в запасе есть время повлиять на ситуацию, не выскочив в «желтую» зону ДЗ.

Четвертый этап. В нем вся гениальность схемы. Вы звоните клиенту в день оплаты. Всегда. Независимо от его действий. Если он не оплатил — начинаете все заново, с первого этапа, но задаете более сжатые сроки. Если же он оплатил, то вы благодарите (!) его за своевременную оплату и сообщаете о том, как вам важно получить свои деньги вовремя. Так вы формируете имидж профессионала, которому важны его деньги.

Третий элемент управления — контроль. По сути, это проявление управленческой воли. Ваше внимание в смысле контроля должно иметь два вектора: сотрудники соблюдают стандарты работы с ДЗ, и навыки сотрудников в этой сфере все время улучшаются. Для контроля соблюдения стандартов на рынке существует множество различных IT-решений. Для контроля развития навыков необходимо выстраивать минимальную учебную систему, хотя бы на уровне линейных руководителей — они должны уметь реализовывать функцию наставничества.

И в заключении. Данная система эффективна практически всегда. Она не сработает, например, если у кого-то изначально были планы вас кинуть. Или вам не повезло, и ваш контрагент обанкротился. О том, почему не повезло именно вам, мы поговорим в следующий раз.