Чеширский кот, знаменитый персонаж из «Алисы в Стране Чудес», прославился благодаря своей способности появляться в нужное время в нужном месте, и умению четко формулировать стратегию. «Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда пойти?», — спрашивает у него Алиса, а в ответ получает: «Зависит от того, куда ты хочешь попасть». Мудрый кот знал, как важна для продвижения вперед продуманная стратегия. Перед любым стартом необходимо представлять цель, для того, чтобы понять, какой будет компания в долгосрочной перспективе.

На достижение этих целей могут уйти долгие годы. К примеру, Citibank стремится получить 1 миллиард клиентов, но на сегодняшний день этот показатель в 10 раз меньше. Не менее грандиозную стратегическую цель ставит перед собой General Electric — занимать только первое или второе место во всех сферах, которыми компания занимается, а их, на секундочку, не одна сотня. Необходимо понимать, что стратегия должна быть не слишком самонадеянной. Иногда цели могут быть достаточно скромными, как у компании Atlas, специализирующейся на добыче золота. Руководство планирует благодаря увеличению добычи золота на 125 000 унций каждый год накопить резервы — полтора миллиона унций и стать средней золотодобывающей компанией.

Самой распространенной причиной распада компаний остаются нереализованные стратегии. В 1999 г. журнал Fortune провел исследование, результаты которого показали, что неудачная реализация стратегий связана с неграмотным руководством. Провалы менеджеров высшего звена приводят к тому, что первоначальные планы осуществляются только на 15 %. Почему поставленные цели не выполняются? Первая причина заключается в том, что штат сотрудников владеет информацией о бизнес-плане развития предприятия в недостаточной степени. У персонала нет заинтересованности в выполнении поставленных задач. По статистике, только каждый двадцатый член из команды понимает, в чем заключается смысл стратегии организации. Только у 25 % менеджеров есть достаточная мотивация, чтобы успешно реализовать стратегию. 85 % руководителей готовы тратить на обсуждение стратегии компании со своими сотрудниками менее одного часа в месяц. Две трети предприятий ориентируются исключительно на бюджет без учета стратегий.

Между тем, потребность в использовании управленческой методики, направленной на формирование в рабочем коллективе глобальных целей, возникла уже давно. Для решения этой задачи используется «Система сбалансированных показателей» (СПП). В ее основе заложены нематериальные активы.

Объективный идеализм

Пол Нивен, являющийся одним из главных специалистов по ССП и автором учебников на эту тему, сделал небольшой экскурс в историю. Осенью 1707 г. большая часть флотилии Великобритании затонула. Причиной этому стали неверные путевые расчеты адмирала Шовелла. В результате ошибки большинство кораблей налетели на рифы вблизи островов Силли. Следует признать, что прямой вины адмирала в трагедии нет. В то время человечество еще только разрабатывало способы измерения координат. Катастрофа произошла, потому что решение Шовелла было основано на величине, которую он не смог правильно измерить.

С наступлением постиндустриальной эпохи, топ-менеджеры компаний оказались, как и английский адмирал, в сложной ситуации. Зачастую, они не знали, куда лучше направить свою флотилию. В качестве навигационных инструментов можно было рассматривать финансовые показатели, к которым относятся отдача от капитала и ROI. В начале 90‑х годов этого оказалось недостаточно, так заявили больше 70 % СЕО.

СЕО самых крупных корпораций довольны практикой применения «Системы сбалансированных показателей»

Как получилось, что старые механизмы утратили свою эффективность? Прежде всего, это произошло из‑за того, что резко возросла доля нематериальных активов компаний в их общей стоимости. Например, в США еще два года назад затраты на нематериальные факторы превысили расходы на материальные. Что представляют из себя нематериальные активы?

Под нематериальным капиталом компаний подразумевается два класса ценностей — «осязаемые» и «неосязаемые». Первый класс обязательно учитывается в отчетах по финансам. Сюда относится финансирование научных исследований, затрат на создание программного обеспечения и подобные вещи. «Неосязаемые» ценности — качество сотрудников, уровень их квалификации и способности к труду. Работники с деловой хваткой, наделенные интеллектом, принесут больше прибыли, чем те, кто механически выполняет задание и не мотивирован на поиски оптимальных решений.

Все эти нематериальные факторы играют в постиндустриальной экономике огромную роль: общий объем производимых нематериальных активов сейчас достигает трех четвертей всего производимого продукта, и эта доля, по мнению экспертов, будет только расти. Коэффициент Q (разработанный в 1960‑х годах американским экономистом Джеймсом Тобином) позволяет измерить отношение рыночной стоимости компании к чистой стоимости ее активов. Если применить это к компании Coca-Cola, то Коэффициент Q равен примерно 9 единицам. Это означает, что репутация всемирно известного производителя напитков стоит в 8 раз дороже, чем его материальные ценности. Приведем еще один пример, рыночная стоимость Wal-mart в 4 раза больше стоимости активов сети. Что касается подсчета материальных активов, у Wal-mart их должно быть совсем не много: организация ничего не производит, ее специализация — предоставление посреднических услуг. В компании работает много сотрудников, добавочную стоимость в несколько миллиардов позволяет создавать человеческий капитал, учет которого не ведется.

Генеральный директор VISA Malcolm Williamson заявил, что без кардинальных изменений в условиях современного рынка выжить невозможно. Компании, которые хотят остаться на плаву, должны работать быстрее, модернизировать процесс производства и продукты. ССП дает возможность полностью выполнить это требование рынка. Сегодня те компании, которые не готовы к переменам, просто исчезнут, не выдержав жесткой конкуренции

Для анализа внутренней жизни организации новая система важнее, чем для оценки ее положения на мировом рынке. Это связано с тем, что внутренняя система отчетности практически такая же, как и внешняя. Об эффективности работы компании можно судить по ее финансовым показателям. Менеджеры работают в основном с такими категориями, которые трудно облачить в цифры. Это отношения с заказчиками и бизнес-партнерами, отлаженная работа процессов, лояльность работников и потребителей. Все это может и должно отражаться во внутренних отчетах организации, но скорее в качестве растрат, а не ценностей. Успешно управлять компанией, принимая во внимание исключительно финансовые показатели, практически невозможно. Нематериальные изменения должны быть зафиксированы в отчетах.

Эти проблемы впервые выявили аналитики из США Дэвид Нортон и Роберт Каплан. Они исследовали деятельность крупнейших предприятий в 1992 г., и на основании полученных результатов пришли к выводу, что трудности в управлении связаны с дисбалансом. Экономические показатели превалируют над материальными. Аналитики предприняли попытку исправить сложившееся положение дел. Их совместной разработкой стал труд «Система сбалансированных показателей».

Как утверждает журнал Fortune, подавляющее большинство крупных компаний, принявших участие в исследовании, внедрили на своих предприятиях СПП. В России, например, на СПП успешно завершил переход «Магнитогорский металлургический комбинат».

Качество и количество

Главная идея СПП заключается в том, что финансовые показатели фиксируют только прошлое, какой‑то определенный момент в развитии организации, как на фотографии. Результаты для анализа остаются, но момент безвозвратно ушел. Нортон и Каплан рассматривают компанию с различных точек зрения, принимая во внимание отношения с клиентами, человеческий капитал и то, насколько отлажены процессы внутри предприятия.

Не вызывает сомнений то, что хорошее мнение клиента о компании — важный фактор ее успеха, однако, как это учитывать? Предположим, что прибыль, полученная предприятием, выросла благодаря удешевлению продукции и модернизации производственных процессов. Это только фото. При более детальном рассмотрении, можно обнаружить и негативные последствия — процент возврата клиентами заказанных товаров по причине брака и другое. Ситуация, запечатленная на фотографии, не является стабильной, в скором будущем клиентская база, вероятно, уменьшится. Процессы, происходящие на предприятии, способны одновременно увеличивать финансовые показатели и снижать нематериальные активы.

Отлаженность внутренних процессов — также важнейший фактор успеха Работу внутреннего механизма ускоряют налаженные связи между разными отделами, динамика рассмотрения документов бюрократической структурой. Немаловажное значение играет и то, насколько оперативно менеджеры реагируют на поступление жалоб от клиентов. Бюрократизация процессов неизбежно ведет к стагнации.

Генеральный директор British Telecom Кристофер Блэнд говорит об оценке результатов работы компаний и анализе их деятельности. Производится оценка не просто количественного показателя объема сделанного. Важно, насколько сделанная работа соответствует целям, которые были поставлены. Такой подход к оценке наиболее эффективен

Повышение квалификации работников — последний фактор, рассматриваемый в статье, который заслуживает особого внимания. Конкурентоспособность любой компании, во многом, зависит от степени заинтересованности сотрудников предприятия в самосовершенствовании и отработке профессиональных навыков. Требуется поддерживать перспективных молодых специалистов и создавать условия для развития талантов внутри организации. Кроме того, необходимо привлекать в организацию лучших профессионалов, которые есть на рынке.

Чтобы оценить потенциал человеческого капитала, учитывают количество часов, затрачиваемых на повышение квалификации работников, процент текучки кадров. При неправильном подходе руководства экономия средств происходит с помощью сокращения затрат на персонал, что ведет к уходу лучших профессионалов из компании.

Однако, ССП — это не просто система отчетов, в которых акценты «слегка смещены». ССП в первую очередь служит тому, чтобы стратегические цели компании сделались более осязаемыми. Такой инструмент позволяет перекинуть мостик от долгосрочной стратегии организации к ее деятельности в настоящем. Гуру в мире бизнеса Питер Друкер утверждает, что хорошим менеджером является профессионал, рационально решающий задачи. ССП дает возможность объединить лидерские и менеджерские качества. При этом, для решения грамотно поставленных задач (стратегии) разрабатывается своя тактика.

Производственная практика

Существуют многочисленные схемы, позволяющие эффективно использовать ССП. Всего различают 4 фазы: разработка стратегии, проведение анализа экономической ситуации и подготовительный этап, внедрение, анализ полученных результатов, необходимая корректировка. Действия могут выполняться в такой последовательности:

Шаг первый

Дается общая оценка компании с учетом ее возможностей на рыке, финансовых показателей, степени лояльности клиентов, уровня корпоративной культуры. Это похоже на анализ SWOT. Специалисты оценивают плюсы и минусы организации, ее ближайшие перспективы и вероятные угрозы. Эта стадия предполагает формирование команды менеджеров. Именно они будут разрабатывать ССП. В их задачи входит и проведение информационной кампании для штатных сотрудников.

Шаг второй

Если до этого момента в организации не было бизнес-стратегии, то это необходимо сделать. Стратегия должна быть представлена в направлении движения к достижению успеха.

Шаг третий

Стратегия разбивается на objectives — целевые установки. Кирпичики стратегии — это 4 категории — Клиенты, Финансы, Обучение Персонала, Внутренние Процессы. Все задачи распределяются по указанным категориям. Так, финансовая сфера возьмется за выполнение задачи — уменьшения размера задолженности по кредиту.

Шаг четвертый

Менеджеры создают Strategic map — стратегическую карту. На схеме целевые установки объединяются с помощью причинно-следственных связей. Ключевой фактор определяется с учетом зависимости от стратегических компонентов.

Шаг пятый

Ведется работа над разработкой performance measures — показателей производительности. Выполнение этой задачи считается наиболее важным действием. Стратегическая карта позволяет определить индикаторы, которые указывают на правильность выбранной стратегии. Финансы пришли в норму, и можно наблюдать отлаженность процессов внутри предприятия. В дополнение к этим показателям изучают, сколько часов было потрачено на обучение сотрудников, какой в среднем доход от продаж приходится на одного клиента, сколько времени требуется, чтобы ответить на запрос, отправленный клиентом и другие. Важно убедиться, что в понимании клиентов и персонала происходит правильно.

ССП — это не простой эксперимент, который может прижиться или нет. Система создана, чтобы кардинальным образом изменить подход к бизнесу, который существует сейчас. Важно совершить переход на менеджмент качественно нового уровня. Тогда эффективность управления повысится, а капитал, который был долгое время неосязаемым, станет, наконец, осязаемым.