В банке он – неоспоримый лидер. Не потому, что начальник. Александр Григорьевич точно знает, как объединять людей в команду и вдохновлять их на решение амбициозных задач. Для него важен диалог, и он умеет, когда нужно, проявить жесткость. Разные роли, которыми наделен Александр Григорьевич должностью председателя Западно-Сибирского банка, требуют разных компетенций. И он готов их непрерывно совершенствовать.  

РУКОВОДИТЕЛЬ

- Александр Григорьевич, на вашей первой пресс-конференции в Тюмени ваши коллеги предупреждали, что будет непросто управлять командой, которая привыкла быть лидером. Как это оказалось на деле?

- Это было не легко, но очень интересно. Основной задачей было выбрать цель, которая бы вдохновила всех и сформировала команду единомышленников. Несколько мозговых штурмов с приглашенными консультантами и общая цель прозвучала - сделать Западно-Сибирский банк Сбербанка России лучшим работодателем и лучшим выбором для наших клиентов в регионе.

К этому мы стремимся, и будем стремиться. По оценке удовлетворенности розничных клиентов входим в тройку по стране, а корпоративных - в пятерку. На пути становления лучшим работодателем также нужно еще много сделать. Мы конкурируем с крупными нефтегазовыми холдингами, а это достаточно сложно, но мы не планируем останавливаться на достигнутом.

- Как вы поймете, когда это произойдет?

- Данную цель смартировать непросто. Мы ежегодно измеряем уровень удовлетворенности сотрудников и оцениваем количество уволившихся в течение первого года работы. У нас хорошие показатели, станут еще лучше. Основная команда топ-менеджеров с момента моего прихода поменялась, почти все зампреды пошли на повышение на другие территории или в органы власти, на сегодняшний день сформирована очень сильная команда профессионалов, которым по плечу самые амбициозные цели.

- Как выстраиваете отношения с сотрудниками?

- С сотрудниками у нас взаимное уважение, доверие и понимание, я доступен. Качественные коммуникации в коллективе - один из базовых критериев хорошей корпоративной культуры зрелой организации. Если сотрудник может высказать руководителю все свои соображения и опасения, еще не доводя до стадии "накипело", а руководитель открыто обсуждает острые вопросы, видит объективные ошибки и может их своевременно исправить, то это очень здорово.

- Вы такой руководитель?

- Надеюсь, что да. Мой личный e-mail есть во всех офисах банка, у всех сотрудников. Ежедневно я работаю час-полтора с почтой. Поверьте, там очень много писем от сотрудников: и проблемных вопросов, и предложений по улучшению в работе банка.

- Вас можно встретить в коридоре и поделиться новой идеей?

- Совсем недавно мы приглашали Александра Фридмана для проведения тренинга. Он говорил о понятии "коридорного менеджмента". Это то, от чего мы уже отказались на сегодняшний день. Да, меня можно поймать в коридоре, озадачить чем угодно, но я это не приветствую. После того, как мы поговорили, должно родиться поручение, оно должно встать на контроль, необходимо назначить ответственных лиц. Иначе мы можем хорошо пообщаться, но ожидаемого результата не получить. Мой личный e-mail есть во всех офисах банка, у всех сотрудников. Ежедневно я работаю час-полтора с почтой. Поверьте, там очень много писем от сотрудников: и проблемных вопросов, и предложений по улучшению в работе банка.

- У сотрудников находится время для того, чтобы думать, как сделать Сбербанк лучше?

- Да, для этого у нас есть отдельный портал "Биржа идей" и разработана система мотивации для поощрения самых активных сотрудников-инноваторов. Кстати, Западно-Сибирский банк занимает одни из первых позиций в части инновационных предложений в системе Сбербанка. Сотрудники высказывают свои предложения, и после экспертизы многие из идей внедряются.

- Вспомните, что было реализовано за последнее время.

- Например, в Омске открыли Центр развития бизнеса. Это полноценный МФЦ на территории нашего офиса, в котором клиент может получить услуги финансового института и органов власти. Пилотный проект Западно-Сибирского банка признан лучшей практикой, и сейчас все офисы по обслуживанию малого бизнеса в стране создаются по такому типу.

- Александр Григорьевич, а насколько важно для вас мнение подчиненных?

- Это колоссально важно. Ни один менеджер не может обладать полным набором профессиональных и личностных компетенций для того, чтобы качественно выполнять работу всей компании. Например, вы понимаете, что вы - хороший журналист, но фотограф, наверно, не очень, поэтому на интервью приходите с профессиональным фотографом. И любой руководитель должен четко понимать, развитие какого навыка не сделает его счастливым. Вот я, например, не люблю контролировать. Поэтому в банке есть сотрудники, которые закрывают этот вопрос. Они четко контролируют, чтобы все поручения выполнялись качественно и в срок. Задача руководителя - сформировать команду так, чтобы сложилась мозаика из ярких лидеров по каждому направлению. Кто-то хорошо анализирует цифры, но он никогда не предложит внедрить революционный подход, поэтому неправильно заставлять его быть креативным директором. Я и мои заместители подобраны именно по этому принципу. В свою очередь у каждого заместителя есть своя команда. Мы старались сформировать эти блоки по принципу 1+1+1 равно не три, а шесть. Втроем они могут гораздо больше, чем по отдельности. Я абсолютно уверен, что нам удалось это сделать.

- Контролировать вам не нравится. А что любите в своей работе?

- Я люблю менять все в лучшую сторону.

- То есть сотрудники могут прийти в понедельник на работу, а тут все по-другому, но в лучшую сторону?

- Да, именно так.

- Коллектив Западно-Сибирского банка должен быть стрессоустойчивым?

- Сотрудники, которые работают во фронт-офисе с клиентами, да, должны. Но я не думаю, что работа в банке – это очень большой стресс.

- Каких сотрудников вы подбираете, кроме того, что они профессионалы в своем деле?

- Честных и добрых. Людей, которые хотят сделать банк и страну лучше. Достаточно 30 минут общения, чтобы понять, сможет ли человек стать частью нашей команды. Мне кажется, у меня получается понимать, стоит ли инвестировать в человека.

НАСТАВНИК

- В Сбербанке хорошо развито наставничество. Лично вам близка эта идея?

- Да, любой руководитель отвечает за своих подчиненных, его задача не только спускать задачи сверху, важно учить. Как знание превращается в навык? Это я еще с пединститута помню. После того, как вы прослушали лекцию, появляется знание. Выполнили практическое задание - становитесь обладателем умения, то есть смогли сделать один раз. А если удалось сделать это несколько раз - значит, получили навык. Наставник на рабочем месте должен помочь превратить умение, приобретенное на обучении, в ювелирный шедевр. От качества нас, как наставников, зависит то, как работают наши подчиненные. А от этого - уже и финансовый результат, и удовлетворенность клиента, и так далее. Поэтому в Сбербанке каждый руководитель - наставник, пример для подражания. Дети берут пример с родителей, а сотрудники – с руководителя, если, конечно, они его уважают и ценят.

- Расскажите, как выстроена система наставничества и внутреннего образования в банке.

- В 2014 году Сбербанк открыл свой корпоративный институт, кстати, он уже отмечен несколькими международными наградами. Тогда же был разработан проект «Лидеры учат лидеров», в рамках которого ключевые руководители банка делятся с сотрудниками своим опытом становления и развития.

В этом году у нас внедряется стандартизированная система наставничества. У каждого руководителя в Сбербанке есть индивидуальный план развития его профессиональных и управленческих компетенций, который реализуется в течение года под руководством наставника. В помощь - корпоративный институт, виртуальная школа с курсами и вебинарами. Через год - тестирование. Причем, как вы думаете, с точки зрения Сбербанка, какой сотрудник лучше: тот, который обладает наибольшими компетенциями, но два года одинаковыми или тот, который показал большую динамику?

- Второй.

- Правильно. Несмотря на то, что в текущем моменте его компетенции меньше, но у него есть прогресс – это важнее. Мы вкладываемся в первую очередь в тех сотрудников, которые показывают наилучшую динамику, как в личном развитии, так и в командном.

- А как сотрудники воспринимают ежегодное тестирование?

- Сотрудники от этого удовольствие получают. Нередко люди заблуждаются в том, что именно им стоит в себе развивать. Тестирования, кадровые комитеты, качественная обратная связь - все это дает возможность определить зоны для развития и сформировать индивидуальный план. Система наставничества позволяет избежать сомнений и добиться поставленной цели.

- Как лично вы принимаете участие в наставничестве?

- Я являюсь ментором, у меня есть официально закрепленные «подопечные», среди которых мои заместители и управляющие всех отделений, а также молодые ребята, которые работают как в Тюмени, так и на северных территориях. С ними я провожу наставнические сессии. У меня тоже есть ментор. Это Вадим Валерьевич Кулик, заместитель Германа Грефа, курирующий IT и риски.

В целом, наставничество – это мощный инструмент воспитания, развития, мотивации команды, гарантия преемственности процессов и зрелости корпоративной культуры.

НОВАТОР

- Сбербанк поддерживает и реализует достаточно много социальных проектов. Один из последних - «Новые технологии – детям». Насколько я знаю, это полностью ваша идея. Расскажите, как она появилась.

- Два года назад на клиентский вечер мы приглашали промышленного дизайнера и эксперта по форсайту Владимира Пирожкова. Это человек с очень интересным видением будущего. Он рассказал о мировых инновационных разработках, в том числе о прогрессивных возможностях 3D-технологий. После я более детально изучил эту тему и был удивлен, насколько технологии шагнули вперед. Но в нашем регионе прототипирование только зарождается. Поэтому больше года у нас ушло на реализацию идеи. Сначала необходимые компетенции получили сотрудники Фаблаба ТюмГУ, потом разработали методическое пособие и обучили учителей школ на четырехдневных курсах повышения квалификации по 3D-моделированию. Просто поставить 3D-принтеры для красоты - неправильный подход, нужно, чтобы учителя смогли использовать их в образовательном процессе.

Благодаря совместной работе с департаментом образования и нашими клиентами принтеры уже есть в 30 школах Тюменской и Омской областей, Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого округов. На достигнутом останавливаться не собираемся, продолжаем переговоры с клиентами для расширения перечня школ. Также стартовал конкурс для школьников на самую интересную 3D-модель. Победители конкурса поедут в закрытый Центр компетенции ракетно-космической корпорации «Энергия» по приглашению Владимира Пирожкова.

- Первые отзывы уже есть?

- Да, мы общались с директором физико-математической школы, где я проводил открытый урок в День знаний 1 сентября этого года. Дети увлеклись 3D-технологиями, расписали график работы, изучают готовые модели в Интернете и пытаются разрабатывать их самостоятельно.

- Почему для вас это важно: образование ведь не финансы?

- Это тоже деньги, но в будущем. Для того чтобы банковский сектор хорошо зарабатывал, нужно чтобы производство было конкурентным. А для этого нужны профессионалы. Понятно, что за 3D-технологиями будущее. И оно наступит только после того, как эти ребята окончат школу, придут на производство и смогут применить свои знания. Благодаря им наша страна будет финансово устойчивее.

- Какие нововведения вы успели внедрить в Западно-Сибирском банке за три года работы в должности председателя?

- Наверное, среди ключевых проектов - внедрение максимального количества лучших практик, клиентоцентричная модель обслуживания и риск-культура. Действительно очень большое количество лучших практик Западно-Сибирского банка тиражируются на всю Россию. Они направлены на то, чтобы банк стал лучшим работодателем и лучшим выбором для клиента. Главные в банке – клиенты. Это должны понимать сотрудники, как непосредственно работающие с клиентами, так и те, кто трудится в бэк-офисе.

- Табло с надписью «Клиент всегда прав» в операционном зале - напоминание сотрудникам?

- Скорее всего, это напоминание клиентам, чтобы открыто заявляли о своих потребностях, не стеснялись. Если сегодня мы не можем дать то, что нужно, проведем серьезную работу и, возможно, уже завтра сможем это предложить. В выявлении потребностей хорошо помогает, когда руководители, и я в том числе, выезжаем в офисы банка и работаем во фронт-офисе. Это очень полезный опыт, дающий возможность вживую пообщаться с клиентом. Последний раз с надписью «стажер» я работал в июле этого года. К такой роли в Сбербанке готовы все руководители. 

- В числе нововведений вы также назвали риск-культуру.

- Да, финансовый сектор - уникальная отрасль, в которой, по сути, мы торгуем рисками. Важно адекватно оценить риск и плату за него. Понятно, что часть клиентов не вернет кредит, нужно минимизировать их число и в стоимость продукта заложить этот момент. Для этого применяются сложные математические модели.

БИЗНЕСМЕН

- Ваша деятельность в Тюмени пришлась на период выхода бизнеса из одного кризиса и погружение в новый. Как это сказалось на банке?

- Могу рассказать на примере розничных клиентов. По данным на 1 октября, уровень просрочки в банках России у частных клиентов составляет 7,8%. В Сбербанке в целом - 3,5%. Разница в два раза. А с учетом того, что у нас доля под 60%, то у остальных игроков просрочка равна 15-20%. В Западно-Сибирском банке она всего 2,4%. Это уникальный показатель на рынке. Сказать о том, что изменения в экономике сильно негативно повлияли на наших розничных клиентов и на нас в целом, наверное, будет не совсем правильно. Да, нам пришлось повышать ставки по кредитованию, так как наступил кризис ликвидности. Цена кредитов выросла, параллельно выросли и депозиты, то есть мы дороже привлекали и дороже размещали.

Мы очень качественно подбираем розничных клиентов, причем как с точки зрения риск-культуры, так и с точки зрения клинтоориентированности. Когда наши сотрудники отказывают клиенту, то обязательно объясняют, что кредит, который он пытается взять, счастливым его не сделает. Возможно, другой банк выдаст кредит, а потом отберет квартиру или заемщику придется всю жизнь работать на кредит. Это не наша миссия.

- Александр Григорьевич, а как малый и средний бизнес отреагировали на изменения в экономике?

- Уменьшилась маржинальность клиентов, они стали меньше зарабатывать при тех же объемах. Сократился спрос в розничной сети, резко упал объем продаж у автодилеров, не просто работать на строительном рынке, но дефолтов пока нет. Находим варианты по реструктуризации долгов. В целом просрочка по корпоративным клиентам за этот год не изменится.

На текущий момент корпоративный портфель Западно-Сибирского банка составляет 355 млрд рублей. С начала года выдали более чем 1300 кредитов на сумму 82,8 млрд рублей. Объем кредитного портфеля вырос почти на 14 млрд рублей, также увеличились количество и объем депозитов, которые мы привлекли.

- Специально в кризис разрабатывали новые продукты?

- Нет, но с середины прошлого года очень востребованы тендерные экспресс-гарантии и гарантии обеспечения обязательств по государственным и муниципальным контрактам в рамках упрощенной процедуры анализа финсостояния и без имущественного обеспечения. За девять месяцев 2015 года нами выдано 880 гарантий на общую сумму 688 млн рублей. В начале года хорошим подспорьем для бизнеса стали кредитные продукты под гарантию Федеральной Корпорации по развитию малого и среднего предпринимательства. За 2015 год предоставлено 82 кредита на инвестиционные вложения в бизнес или финансирование текущей деятельности предприятия на общую сумму гарантий 144 млн рублей.

- В 2015 году произошло преобразование блока корпоративно-инвестиционного бизнеса. Как вы оцениваете первые результаты работы CIB?

- В этом блоке работает 38 человек, которые обслуживают около 400 клиентов. Совместная годовая выручка этих компаний составляет 4,2 трлн рублей, они создают порядка 36% рабочих мест во всей Западной Сибири. Для того чтобы разработать индивидуальный продукт для таких клиентов, нужно понимать их бизнес, знать, как они работают. За год работы срочный ссудный портфель крупнейших клиентов увеличился на 36% и на данный момент составляет 205 млрд рублей, а остаток привлеченных средств вырос более чем в 3,5 раза и достиг 57 млрд рублей. Отличные результаты сильной команды высокопрофессиональных людей.

- Считаете ли вы важным знать, что делают конкуренты? Отслеживаете ли то, что они предлагают клиентам?  

- Да, это, безусловно, важно. Мы проводим маркетинговые исследования тех продуктов, которые предлагают конкуренты. Если существуют другие банки, значит, они могут делать что-то лучше нас. С одной стороны - к сожалению, с другой стороны - к счастью, мы - не монополисты, и ряд клиентов выбирает не нас. Нечасто, но бывают случаи, когда клиент закрывает свой расчетный счет у нас и уходит в другой банк. В такой ситуации мы детально выясняем причину, что не устроило в нашей работе. Сбербанк – очень большой банк, поэтому менее гибкий, чем мелкие, нам просто требуется больше времени для изменений. Но мы благодарны конкурентам за то, что они показывают нам зоны для развития.

- В одном из интервью вы говорили, что Сбербанк будет таким, каким его хотят видеть клиенты. Чего же хотят жители Западной Сибири от современной финансовой организации?

- Сейчас корпоративные клиенты хотят экономить время, деньги и при этом получать качественный продукт. Многие уходят в онлайн. Поэтому мы одни из первых в стране начали внедрять самоинкассацию, которой сейчас пользуются 15 тысяч клиентов. В ближайшее время начнем обслуживать корпоративных клиентов в режиме 24 / 7, такой услуги пока нет ни у одного банка. У розничных клиентов такие же потребности — быстро, надежно, просто и по возможности бесплатно.

- Каким вы видите дальнейшее развитие бизнеса?

-  Будем совершенствовать онлайн-услуги, повышать скорость принятия решения по кредитованию. Уже сейчас розничные клиенты могут получить ответ по кредиту в течение получаса, в ближайшее время внедрим кредитные бизнес-карты для корпоративных клиентов. В целом, банк будет таким, каким его хотят видеть клиенты. А это значит — быстрым и надежным, профессиональным и клиентоориентированным.

Беседовала Татьяна Криницкая

Фото Максима Чернятьева и Владимира Огнева