Жестко

Русские горки круты. Еще в прошлом веке, когда команда Егора Гайдара начала шоковую терапию, инфляция разогналась до 2608,8% в 1992-м, и до 939,9% в 1993-м годах. После пришел «чёрный вторник» 1994-го, который, по сути, перевел экономику на доллар. Затем нагрянул дефолт 1998-го, нанеся самый сокрушительный удар отечественной банковской системе, а позднее свалился на голову и подвел черную черту под перспективами малого бизнеса в России мировой кризис 2008-го. Наконец, образовалась яма 2015-2016-го, обозначившая приоритет устойчивости перед развитием. Что там еще впереди, одному Богу известно, хотя мы в России и его способны удивить.

Экономические встряски неминуемо сопровождаются взрослением рынков — успешные игроки укрупняются (оставим за скобками факторы успеха), вытесняя или поглощая мелких, стандарты работы растут (пусть иной раз коряво, но — в гору), барьеры входа для новичков повышаются. Мы, конечно, можем говорить о чудесах инновационных старт-апов, которые и ныне способны прорваться из ничего в мировые лидеры, однако это единицы на тысячи инициатив. Среднего бизнеса, как необходимого эволюционного звена между малым и крупным, в России просто нет. Лидерами роста инвестиций и производства долгие годы остаются добыча ресурсов, транспорт и торговля, где доминируют крупнейшие компании.

Закономерно

Одни на волнах таких перемен навсегда уходят из дела, годами разгребая личные долги, другие — поднимаются, набирают обороты и крепнут. Сколько их, канувших в Лету лидеров «лихих девяностых» и «сытых нулевых»!

Почему так происходит?

Талант? — Возможно.
Упорство? — Непременно.
Профессионализм? — Все более и более — да.
Везение? — Без него никак!
Но есть компонент, без которого ни одной взятой высоты не сохранить, — это резонанс, умение держать волну. Дело в том, что с течением времени меняется и экономика, и каждый из нас: смещаются приоритеты и интересы, изменяется понимание происходящего, корректируются стратегии. В идеале — если первое лицо бизнеса находится в развитии, оно все глубже понимает, что происходит, и все более точно встраивается в реальность. Так руководитель обеспечивает максимальное использование своих талантов и способностей, потенциала команды и ресурсов компании.

Тех же, кто на очередной неизбежной волне перемен теряет этот резонанс, легко узнать. Вначале, с надеждой на прорыв, они наращивают интенсивность привычных действий, не отдавая отчета в том, что испытанные стратегии больше не приносят вчерашних результатов. Затем, растратив накопленные в «лучшие времена» запасы, обреченно останавливаются со словами «Я больше ничего не понимаю!». Мир изменился, а они — нет. И это трагедия.

Утилитарно

Резонанс управляем — за этим стоит целая технология. На самом деле мы обладаем природным комплексом динамической стабилизации, работу которого условно можно разделить на 3 фазы.

Первая — выявляем отклонения. Любые отклонения от нормального движения к благоприятным для нас целям вызывают негативные эмоции: от агрессии до уныния. Это система индикаторов. Они стабильно, безошибочно и точно указывают на природу ошибки, в чем я убедился за 15 лет работы с предпринимателями и первыми лицами компаний. Зафиксируйте те действия, решения и контакты, которые вызывают в вас максимально негативные эмоции и истощают вас энергетически.

Набор любимых функций меняется в нашей жизни не раз. И это закономерно — примерно 5 лет нам требуется для достижения пика профессионализма в выбранной специализации, да и система личных приоритетов заметно эволюционирует с цикличностью в 6-8 лет. То есть, по прошествии времени, если не меняется характер нашей деятельности, то вчерашняя профессиональная страсть превращается в изматывающую рутину.

Составьте перечень таких видов деятельности и оцените, какие из них важно сохранить и развивать внутри организации. Найдите тех, кто получает от них удовольствие, и решите, как делегировать соответствующие функции. От остальных видов деятельности избавьтесь: нужные передайте на аутсорсинг, ненужные — просто ликвидируйте.

Вторая — корректируем курс. В глубине души каждый из нас знает, кто он, куда и как он идет, а значит, обладает точным критерием для принятия практически любых решений в части самореализации. Важно получить технологичный доступ к этим знаниям.

К примеру, пройдя первую фазу, задайте себе ряд вопросов:

• Какие виды профессиональной деятельности обеспечивают мне максимальную радость?
• Какую пользу в форме прибыли, устойчивости и развития они дают моему бизнесу?
• Как я могу максимизировать свое время, уделяемое этим видам деятельности, обеспечив рост полезных для бизнеса результатов?
• Какие организационные изменения для этого необходимо произвести?

Далее произведите соответствующие корректировки в структуре бизнеса и бизнес-процессах. При этом избегайте резких движений, сохраняйте преемственность — здоровое развитие бизнеса эволюционно, революции возникают лишь в результате запущенных внутренних кризисов. Это значит, что достигнутые к этапу перемен результаты (компетенции, репутация, позиция на рынке, клиентская база, ноу-хау в технологиях производства и управления, процедуры, культура и порядок отношений в коллективе) должны стать фундаментом внедрения новшеств. К примеру, можно воспользоваться методологией Эдварда Деминга — колесом PDCA.

Если же вы движимы желанием разрушить все до основания и собрать с нуля, вернитесь на первую фазу — она была пройдена с ошибкой, и вы попросту бежите от себя, не сумев понять, что делать с изнуряющей рутиной.

Третья — фиксируем новый курс. Идеальные перемены в бизнесе — это постепенная эволюционная адаптация. И ответственность за нее несет первое лицо, владелец компании. Раз в полгода сверяйте часы с Ее Величеством Жизнью по критериям:

• то, что я делаю, радует меня;
• то, что я делаю, развиваем мои таланты;
• то, что я делаю, имеет рыночную перспективу;
• то, что я делаю, дает мне адекватную, комфортную материальную и моральную отдачу;
• в том, что я делаю, ничто не препятствует моему профессиональному совершенствованию.

Как только хотя бы по одному пункту у вас возникают сомнения и держатся продолжительное время (месяц-два), значит, пришел момент фиксировать отклонение — появился тот набор действий, который уже истощает энергетически и вызывает стабильные негативные эмоции.

Рационально

Бизнес — это инструмент самовыражения, самореализации и обеспечения желаемого социального положения владельца, если, конечно, он не просто внешний инвестор, а реальный участник внутренних процессов развития компании. То есть функция дела сугубо утилитарна. И, как инструмент, бизнес должен полностью соответствовать системе ценностей, интересам, целям, талантам и вектору развития владельца. Представленный выше трехфазный механизм стабилизации как раз и призван обеспечить такое соответствие.

Если действующая компания столкнулась с кризисной ситуацией, начинать надо именно с этого механизма, а не с совершенствования функционального инструментария и, тем более, резких движений по внедрению инновационных технологий в области оперативного менеджмента, маркетинга, финансов, управления персоналом и т.д. Порядок в головах первого лица и команды первичен — без него никакие инструменты не заработают, а иной раз приведут к обратному эффекту.

Лидер бизнеса постоянно должен быть активен и восприимчив к переменам в себе и своем деле. Более того, это требование предъявляется и к его команде. Как это обеспечить во взаимодействии и с выгодой для каждого участника? Обсудим на семинаре-тренинге «Решение Соломона: Основы Точности Лидера» 3 марта. Буду рад быть причастным к вашему успеху.

Антон Язовских, бизнес-тренер, ведущий стратегических сессий,
автор программы «Дело на языке Жизни»,
руководитель Института моделирования бизнеса Мастер.