– В чем секрет успеха вашей команды?

– Строить команду — это… командная работа. В этом процессе любой сотрудник — часть успеха. И это у нас получается. Конечно, не без труда. Я сам по себе человек строгий, но справедливый. Вижу, каким должен быть уровень работы, и требую с каждого. Здесь нет неважных вещей: начинается все с чистоты в заведении, потому что именно по ней у гостей формируется первое впечатление.

Еще один важный пункт — понимание целей компании. Важно, чтобы каждый знал, в каком направлении мы движемся. Ежемесячно мы проводим собрания для всей команды, приглашаем абсолютно всех. Здесь я рассказываю, как прошел месяц и какие стоят планы. Вместе со мной они стремятся к результату не только для себя, но для всей компании. Руководитель — это человек, за которым тянется команда.

 

– Почему вы выбрали работу в ресторанной сфере? Это можно считать призванием?

– Началось все с того, что я просто искал, чем себя занять летом после успешной сдачи сессии. Это был 2003 год, и я жил тогда в Челябинске. Начал подрабатывать официантом, и мне понравилось: следующие три года я совмещал работу с учебой, потом еще семь лет проработал в холдинге, объединявшем более двадцати заведений с разными кухнями. Мне удалось попробовать себя во всех направлениях: ночной клуб, русская, японская и восточная кухни и т.д. Сначала это был просто интерес, возможность реализоваться, а постепенно стало делом жизни.

 

– Как и почему вы переехали в Тюмень? И есть ли у тюменской сферы общественного питания свое лицо?

– В Тюмень меня пригласили пять лет назад: здесь открывалось новое заведение. Город мне показался интересным и очень комфортным и, кроме того, это была новая жизненная ступень.

Но даже за эти пять лет я увидел значительный рост качества местной сферы питания в целом, это был большой шаг вперед. Не скажу, что у тюменского общественного питания есть свое особое «лицо», но главное, что у тюменцев есть желание развиваться, расти, ориентируясь на столичный уровень.

 

– Расскажите о том, как вы развиваете сервис. Есть ли какие-то внутренние правила?

– Велосипед мы не изобретаем — все системы продуманы и написаны уже давно и не нами, по ним работают все рестораторы. Наша задача — внедрить все эти правила, чтобы по ним шла работа на каждом этапе.

С ребятами мы работаем уже не первый месяц и даже не первые полгода: большинство из них работают год, два, а у некоторых третий пошел. Для сферы услуг это хорошие цифры. Они уже знают, какого качества выполнения работы я от них жду.

На самом деле не стоит недооценивать и значение личностных качеств самого человека — начинается всё еще в тот момент, когда сотрудник приходит на собеседование. Уже после проводится стажировка, и к человеку прикрепляется старший официант, который отслеживает его работу на каждом этапе, где-то подсказывает, делится опытом.

В работе мы придерживаемся известной технологии «Семь шагов сервиса» (1), которую каждый не просто изучает, но после окончания стажировки сдает по ней экзамен — вместе с экзаменом на знание меню и карты бара. За качество мы боремся и стараемся, чтобы все было поставлено на максимальном уровне. В этом плане я ориентируюсь и на опыт других заведений, всегда подмечаю хорошие, сильные в плане сервиса места. Недавно был в Сочи на горнолыжном комплексе «Роза Хутор» — сервис там, конечно, на высоте!

 

– Как проводится обучение сотрудников «ВИП Restaurants»: отдельно в каждом заведении или есть общая школа холдинга?

– Все зависит от ситуации. Обучение требуется каждому члену команды. Для руководящего состава и менеджеров устраиваем общее обучением с участием приглашенных бизнес-тренеров. Но иногда обучающие мероприятия проводятся индивидуально для отдельного заведения.

Кроме того, в компании есть менеджеры, которые отвечают за сервис: два раза в неделю они проводят обучение для официантов. Рассказывают всё, начиная с самого элементарного: как подходить к гостю, принимать заказы, приносить тарелки и т.д. Если на первых этапах что-то не получается, старшие официанты и менеджеры корректируют, помогают.

Все люди разные, и этот момент тоже учитываем в работе. Проводим тренинги и выявляем сильные стороны сотрудников: кто-то берёт харизмой, кто-то вниманием, кто-то другими навыками.

 

– Какие поощрения есть в коллективе?

– Конечно, на первых порах это материальная мотивация: сотрудники знают, что, чтобы заработать деньги, нужно выполнить определенную работу. Постепенно это становится привычкой, и они уже без вопросов делают всё необходимое.

Каждый месяц мы отмечаем лидеров в своей работе, которые показали наилучшие результаты. В первую очередь это касается персонала, который непосредственно общается с гостями. Для них есть ежемесячные премии. Периодически устраиваем розыгрыши. Из таких серьезных поощрений был случай, когда особенно отличившийся официант полетел за счет компании в Турцию.

Здесь нет каких-то особенных, специфических вещей — все просто: всегда поощряем карьерный рост и стараемся уделить внимание каждому. Мелочи на первый взгляд, но для человека это важно. Заметить его профессиональные успехи, помочь реализоваться в основной деятельности. Да и просто поздравить с днем рождения.

 

– Поездка в Турцию — серьезная награда, за которую стоит побороться. Не приводит ли это к соперничеству в коллективе, мешающему работать?

– Конечно, определенная конкуренция есть. Но заинтересованность в победе дает дополнительную мотивацию, сотрудники в этой борьбе показывают сверхрезультаты. Но все происходит в рамках регламента и только на благо компании.

 

– У вас большинство сотрудников относится к поколению Y, какие есть особенности работы с ним?

– Да, к этому поколению нужен другой подход. Наблюдая за новыми ребятами, я вспоминаю себя в их возрасте. В то время, когда я и мои ровесники начинали работать, мы совершенно иначе относились к труду: ответственность была у каждого по умолчанию. Сейчас это качество во многих нужно воспитывать. Но постепенно, с пониманием, что такое работа и что от каждого ожидают, это становится привычкой. В нашем коллективе, невзирая на возраст, каждый знает свое дело и свои обязанности.

Многое решается и грамотным подбором всей команды. Конечно, в каких-то моментах начинаешь перестраивать систему, порой балансируешь, где-то идя на уступки, а где-то проявляя принципиальность и стойкость. Думаю, это в любом бизнесе так. С одной стороны, любой руководитель немного подстраивается под свою команду. А с другой — обучает их своим правилам. Поэтому, если руководитель халатный хлюпик, то и внутри все процессы будут работать через раз. А если он крепкий орешек, то отстройка слаженной работы команды — это дело времени: рано или поздно им придется подстроиться и идти в шаг с руководителем.

 

– Когда вы приходите в другие заведения как гость, на что обращаете внимание?

– Первое — это чистота, для меня это важно. Оцениваю и атмосферу заведения в целом, и работу официантов, и качество блюд. Последнее особенно важно. Если на какие-то моменты еще можно закрыть глаза, то плохая кухня всегда отталкивает. Я до сих пор помню, как в 2004 году в одном из суши-баров Челябинска мне подали роллы, приготовленные al dente. Была еще пару вопросов к их кухне. Я тогда рассчитался, ушел и больше не был в их заведении. Это самая мощная антиреклама.

 

– У вас много разных по эмоциональности отзывов. Как вы воспринимаете критику, когда люди говорят, что что-то не так?

– К критике я отношусь спокойно. К объективным замечаниям я прислушиваюсь, но достаточно часто бывает и необъективная критика: такие высказывания даются под влиянием каких-то личных эмоций, не всегда связанных с нашей работой. Разобраться в ситуации не всегда бывает просто, но мы ищем любые способы: я всегда выслушиваю все мнения о сложившейся ситуации, просматриваю камеры и только после делаю выводы.

Способы исправить ситуацию мы ищем вместе, разговариваем, принимаем меры. Обязательно отвечаем на отзывы, звоним, общаемся, просим прощения за то, что именно так все произошло. Приглашаем в наше заведение снова, чтобы человек увидел, что работа по его комментарию была проведена. Для нас это точка роста: каждая такая ситуация помогает нам перестроить работу так, чтобы повысить качество.

 

– Сколько часов в день вы работаете?

– Если считать формально, то мой рабочий день с десяти утра до семи-восьми вечера. Но по факту могу остаться на работе и до двенадцати ночи. Главная задача — чтобы каждый гость был доволен, поэтому вопрос времени — второстепенный. Чтобы проверить, как работает команда и как чувствуют себя посетители, могу приехать без предупреждения в любое время. А на вечеринках приглашенных знаменитых диджеев, а также во время каких-то важных событий, мастер-классов и закрытых мероприятий присутствую обязательно.

 

– Недавно MALINA BAR успешно выступил во всероссийском конкурсе. Какую роль в холдинге играет это заведение? Чем вы больше всего гордитесь из того, что сделали в нем?

– Это часть холдинга, в состав которого входит шесть заведений. Сложно выделить одно из них, потому что каждое занимается своим направлением. А требования по качеству у нас везде одни. MALINA BAR — это молодежное заведение. Здесь своя атмосфера.

И все это стало возможным благодаря людям в команде, а точнее — их синхронизации, когда усиливая друг друга, они создают по-настоящему сильное заведение. Поэтому главная для меня ценность — это сам MALINA BAR: и команда, и наши гости, и система работы. Горжусь тем, что мы создали такое многофункциональное заведение. Настроили всё так, что к нам приходят и развлечься, и отдохнуть, и познакомиться, и просто спокойно поесть. И я понимаю, что только благодаря этой работе нам удалось выйти в финал.

Конкурс Olmeca Shot Kings длился восемь месяцев, и нашими соперниками были 52 бара из восьми регионов России. Тюмень представляли три бара, в том числе и наш. В суперфинале в Сочи мы встретились с Красноярском. И хотя нам немного не хватило до победы, мероприятие вдохновило нас на дальнейшее участие в состязаниях. Как я уже говорил, любое соревнование помогает добиться сверхрезультата. К тому же мы показали, что Тюмень очень выросла за последние годы. И наши заведения могут составить серьезную конкуренцию профессионалам из столицы.